商業周刊 第946期 / 文/守寍寍 2006-01-09
來台灣不到一年半，統一多拿滋總經理就換了人。林盟欽響應戴勝益的三十年計畫，轉戰王品集團，掀開了王品高薪向異業挖角的策略模式……
二○○二年，王品集團董事長戴勝益宣布：未來三十年王品集團要有六十個餐飲品牌。目前王品集團旗下已有王品、西堤、陶板屋等七個餐飲品牌、共有六個總經理及兩個副總，因應三十年計畫，王品集團還缺五十二個總經理！
未來三十年 王品還缺五十二個總經理
管理學上有所謂的普克定律（PACKARD'S LAW），指的是如果一個企業的成長速度高於人才養成速度，就無法成為卓越企業。快速成長的王品集團為吸引人才加入，早就向麥當勞、奧美廣告等外商伸出挖角的手。
最近戴勝益挖角的動作，甚至伸向連鎖服務業最多人才的統一超商，而且，「挖」到在統一超商服務長達十七年、曾任統一多拿滋總經理的林盟欽。
二○○四年十月，統一超商引進日本甜甜圈專賣店，林盟欽用主題店的方式操作成功，創造甜甜圈的排隊風潮。二○○五年十二月一日，林盟欽卻轉赴上海，擔任王品集團大陸事業體總經理。
林盟欽畢業於政大財稅系，第一份工作就是在統一超商。他從第一線的門市人員開始做起，待過財務、總經理室、人力資源等部門，也曾參與上海星巴克籌備，離開統一超商前的頭銜是人力資源部經理，王品集團則是他的第二份工作。
以員工分紅入股吸納人才 開零售業先河
王品集團與統一超商，前者是年營業額不到三十億的餐飲企業，後者則是年營業額超過八百億元的上市公司；論規模，王品集團絕對難與統一超商相提並論。為什麼王品可以挖得動統一超商的老臣？
傳聞，戴勝益以年薪三千萬元重金挖角林盟欽。對於這項傳言，戴勝益嚴詞否認，他強調王品集團的內部創業機制，讓高階主管入股共同創業，形同「個人創投公司」，是吸引人才的主要因素。
王品集團特有的入股分紅制度，讓集團中高階主管的所得傲視同業，甚至連科技業都未必比得上。例如，旗下各餐飲品牌總經理，加上分紅，年所得逾千萬元很正常。
這套分紅制度實際做法是，新門市開幕，從店長、主廚、區經理、品牌總經理、總管理處部門主管都可以參加認股。一家店有四○％股權，是由該店的管理人員集資入股。除了認股，每店每月盈餘還提撥二一％給現場人員作分紅獎金。
就薪資而言，王品與同業差異不大，加上分紅就天差地別。在王品旗下的店長，年薪從二百萬元至三、四百萬元不等，比起統一超商的中階主管所得毫不遜色。「薪資只是零頭！」戴勝益笑著說。
戴勝益估算，平均王品集團員工的年薪，正常薪資只占一○％到二○％，其餘均來自股票分紅。這種「高未來所得」，是王品集團最吸引專業經理人的關鍵制度。
為了找到適合的中階、高階主管，戴勝益訂下的找人原則是：中階幹部由總管理處設立「人力池」，每月固定聘用三十二個店長，進行至少半年的儲備幹部特訓，一年後可能淘汰至剩下一半。至於高階主管，則持續透過獵人頭公司尋覓。
「中階主管可以自己培養，但是高階主管一定要找業界頂尖的！」戴勝益堅信，每個高階主管都找業界最強的來擔任，是讓企業茁壯的不二法門，畢竟站在高位，視野會不一樣，如此才可以提升企業的層次。
因此戴勝益所定義的挖角，是從異業借將，「這樣才能夠注入新的活力！」所以，王品集團訓練部總監張勝鄉來自麥當勞，財務長楊秀慧則是從安侯建業會計師事務所挖角、如今擔任新成立的餐飲品牌夏慕尼總經理，品牌部門總監高端訓則是來自奧美廣告。
十七年老臣跳槽 徐重仁閉門內部檢討
流通服務業的龍頭老大統一超商，成立近三十年來，培育不少優秀的人才，早已成為各方覬覦的人才庫。只是，過去業界向統一超商挖角高階主管，很少「挖動」。主要原因是統一超商的環境極為穩定，且持續發展流通次集團如速達、康是美、星巴克、無印良品等，讓高階主管外放，有獨當一面的機會。
此外，統一超商的待遇並不差，其薪資水準都排名在台灣業界的前二五％。因此，戴勝益成功挖角林盟欽，就讓統一超商內部引起不小的波瀾。
他的離開，不但讓他一手訓練起來的十九位統一多拿滋幹部因為不捨而哭紅了眼；業界甚至傳出，再三挽留林盟欽的統一超商總經理徐重仁為此進行內部檢討，為何老員工要離開？
中華人力資源管理協會前任理事長張瑞明分析，小企業為吸引大企業高階主管加入，通常以較高薪酬，並提供獨當一面的機會，這種因為管轄範圍變大、擁有自己的舞台，所帶來的歸屬感及自我實現，是除了薪資報酬之外，最能吸引人才之處。
人在上海的林盟欽也說，會跳槽王品，是因為渴望更大的舞台。而王品集團除了內部創業機制，不斷創造新品牌讓員工獨當一面擔任總經理，所建構的大陸藍圖也十分吸引他。
林盟欽用自創的「雇主品牌」理論解釋：他用五項標準檢視企業的招牌給員工個人帶來的價值，包括所得合理、守法講道理的工作環境、志同道合的團隊、值得期待的未來、分享經營成果。而王品集團與統一超商，最大的差別就在第五項——「分享經營成果」，包括獎金和分紅。
當然，要拿王品集團的高薪並不輕鬆。因為王品強調透明化及內部競爭，所有的績效都被攤開在陽光底下。每個月，各品牌從營業額、獲利率到分紅，都依照高低順序排名，列印成表單發給各高階主管，大老闆不必明講，品牌總經理看到自己管區的績效不如其他人，自然就會感受到壓力。
尤其，店長、主廚級的幹部，都已經是王品的股東，高階主管對他們而言，只不過是一個比較有能力的大股東而已。空降的高階主管要如何讓既有的股東兼員工心服、將管理深入基層，才是最大的挑戰。
不過，王品集團的分紅制度還是吸引力十足，才能讓專業經理人放棄安穩舒適的大公司。傳統上，零售業幾乎沒有老闆像科技業一般，用配股來留才。龍頭老大統一超商開始面臨的留才問題，其實也是零售業未來必須正視的問題。
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